|
Ăige hindamine loob eelised eduks |
|
|
|
|
esmaspäev, 14 jaanuar 2002
Allikas:
ĂripĂ€ev
|
EttevĂ”tte tegevuse hindamise sĂŒsteemid aitavad analĂŒĂŒsida hetkeolukorda ja prognoosida tulevikku.
Informatsioon ettevĂ”tte tegevuse, konkurentide ja teiste Ă€ritegevust mĂ”jutavate faktorite kohta on sageli kriitiline. Viimase 60 aasta jooksul on ettevĂ”tte tegevuse hindamise sĂŒsteemid (Performance Measu-rement System, PMS) olnud vahendiks, mis vĂ”imaldavad juhtidel saada vajalikku teavet otsusteks.
PMS kogub erinevate nĂ€itajate (finants- ja mittefinantsinfol pĂ”hinevad) pĂ”hjal infot ettevĂ”tte tegevuse kohta. VĂ”rreldes tegelikke tulemusi seatud eesmĂ€rkidega, andes teada probleemidest ning nende vĂ”imalikest pĂ”hjustest. PMS keskendub ettevĂ”tte eesmĂ€rkide saavutamise seisukohalt kĂ”ige olulisematele nĂ€itajatele, kuna igapĂ€evases tegevuses kogutakse ettevĂ”ttes vĂ€ga palju erineva loomuga informatsiooni. Kogu selle informatsiooni lĂ€bitöötamine ning olulise vĂ€ljasorteerimine on sageli vĂ€ga ebaefektiivne. Seega on PMSi nĂ€itajate pĂ”hjendatud valik ning neile tuginedes eesmĂ€rkide seadmine ĂŒks olulisemaid otsuseid, mida ettevĂ”tte juhtkond langetama peab.
EttevĂ”tte eesmĂ€rknĂ€itajate valik sĂ”ltub ettevĂ”tte tegevusalast, turusituatsioonist ja strateegiast. Ălesehituselt peab PMS lĂ€bima kĂ”iki organisatsiooni tasandeid. Viimane kindlustab, et erinevate tasandite töötajad mĂ”istavad, millised on ettevĂ”tte eesmĂ€rgid ning kuidas igaĂŒhe töö ja selle tulemuslikkus mĂ”jutab ettevĂ”ttele seatud eesmĂ€rkide saavutamist. Erinevate tasandite ja erinevate kategooriate vahel jaotatud PMS peab lĂ”pptulemusena moodustama terviku. Ăldiselt on madalamate tasandite eesmĂ€rknĂ€itajad operatiivsemad ning detailsemad ja suunatud strateegia elluviimisele igapĂ€evaste protsesside edukuse kaudu. Ălemistel tasanditel kasutatakse mĂ€rksa strateegilisemaid nĂ€itajaid.
Hetkel on kĂ”ige tuntum ettevĂ”tte tegevuse hindamise sĂŒsteem Balanced Scorecard. Samas tasub oma ettevĂ”ttele tegevuse hindamise sĂŒsteemi loomisel tutvuda ka alternatiividega. Viimaste hulka kuuluvad nĂ€iteks Tableau de Bord, Performance Pyramid ja Integrated Performance Measurement System.
Prantslaste vĂ€ljatöötatud Tableau de Bord’i rĂ”huasetus on ettevĂ”tte struktuuril, mille tulemusena iga allĂŒksuse juht saab tagasidet oma tegevuse tulemuslikkuse kohta ning allĂŒksuste seotuse kaudu tunnetab oma vastutust nii teiste allĂŒksuste kui ka kogu ettevĂ”tte tulemuslikkuse ees. Peamiseks puuduseks on liigne ettevĂ”tte sissepoole suunatus, mille tulemusena arvestatakse vĂ€hesel mÀÀral ĂŒmbritsevat keskkonda. Performance Pyramid’is jaotatakse nĂ€itajad lĂ€htudes ettevĂ”tte sisemisest ja vĂ€lisest efektiivsusest, mis omakorda erinevatel tasanditel jaotuvad erinevatesse kategooriatesse ning muutuvad tasand tasandilt operatiivsemaks. NĂ€itajate mitmekesisus ning kategoriseerimine on ĂŒheaegselt nii Performance Pyramid’i tugevuseks kui peamiseks puuduseks.
Integrated Performance Measurement System rĂ”hutab nĂ€itajate kategooriate omavaheliste loogiliste seoste olulisust, mille abil saab luua pĂ”hjuse-tagajĂ€rje seoseid. SĂŒsteemi peamine puudus on ĂŒlesehituse keerukus.
Ei ole olemas ĂŒhtset ja parimat viisi ettevĂ”tte tegevuse hindamiseks. Kuid mida paindlikum on ettevĂ”tte PMS, seda efektiivsem see on. PMS on ĂŒks vĂ”imalik konkurentsieelise looja. Uuringud on nĂ€idanud, et ettevĂ”tted, kes kasutavad PMSi, on oma arengus teistest edukamad ning kohanevad muutustega paremini.
EttevĂ”tte hindamissĂŒsteemid
Tableau de Bord (juhtimispaneel)
- pÀritolu -- 1960ndad, Prantsusmaa
- rĂ”huasetused -- informatsiooni analĂŒĂŒsil jĂ€rgitakse ettevĂ”tte struktuuri; vĂ”tmenĂ€itajad on jaotatud erinevate tasandite juhtide vahel, kes pĂ”hjuse-tagajĂ€rje seose analĂŒĂŒsi abil langetavad otsuseid, mis kĂ”ige tĂ”enĂ€olisemalt viivad positiivse lĂ”pptulemini, rĂ”huasetus struktuuril
Performance Pyramid (tegevuspĂŒramiid)
- pÀritolu -- 1980ndate lÔpp, C. J. McNair, R. L. Lynch, K. F. Cross USA
- rÔhuasetused -- nÀitajad on kategoriseeritud nii vastavalt ettevÔtte erinevatele tasanditele kui ka sisemist ja vÀlist efektiivsust iseloomustavateks, rÔhuasetus nÀitajate kategoriseerimisel
Integrated Performance Measurement (integreeritud ettevĂ”tte tegevuse hindamise sĂŒsteem)
- pÀritolu -- 1996, E. Laitinen Soome
- rÔhuasetused -- rÔhutab erinevate kategooriate nÀitajate omavaheliste loogiliste seoste olulisust,rÔhuasetus nÀitajatevahelistel seostel
Thor Family of Measures Approach (Thor’i nĂ€itajate perekond)
- pÀritolu -- 1994, C. G. Thor USA
- rÔhuasetused -- viide nn perekonda jaotatud nÀitajad, mis lÀbivad kÔiki ettevÔtte tasandeid, töötatakse vÀlja kogu personali poolt, rÔhuasetus nÀitajate valiku protsessil ning kogu personali kaasamisel
Balanced Scorecard (tasakaalustatud mÔÔtmissĂŒsteem)
- pÀritolu -- 1992, R. Kaplan, D. Norton (USA)
- rÔhuasetused -- lÀhtudes ettevÔtte strateegiast leitakse kriitilised edutegurid, mis seotakse eesmÀrknÀitajatega, rÔhuasetus ettevÔtte strateegial
Samal teemal
Mark Graham Brawn, Keeping score:using the right metrics to drive world-class performance"
Jerry L. Harbour, The Basics of Performance Measurement
William A. Schiemann, John. H. Lingle, Bullseye!: Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement
S I G N E S A A R
Radiolinja Eesti ASi controller
Powered by AkoComment 2.0! |
